Lasten
Baten
Bestuurlijke lessen
Doorontwikkeling digitale P&C-informatie
In 2012 zijn we begonnen met de vereenvoudiging van de planning- en controlcyclus. Conform de opdracht van uw raad is gewerkt aan minder en compactere financiële informatie, gemaakt met minder personele inzet. Dat was een gevolg van de bezuinigingsopgave die toen is vastgesteld. Nu, enkele jaren later, zien we dat de behoefte aan begrotings- en verantwoordingsinformatie niet minder, maar juist méér is geworden. Om aan die behoefte tegemoet te komen presenteerden we de afgelopen jaren geleidelijk aan meer en meer financiële informatie in onze begrotingen en jaarrekeningen.
Sinds de herstelbegroting 2015 hebben we financiële informatie ook vereenvoudigd en duidelijker weergegeven. We constateren dat zowel de raad als de provincie dat positief waarderen en hun toezichthoudende en controlerende taak zo beter kunnen uitvoeren. We zullen deze lijn voortzetten.
Om zo efficiënt mogelijk meer informatie te geven, is een aanpassing van de huidige webomgeving nodig. We verwachten in 2018 afscheid te nemen van deze webomgeving, waarin de begroting en jaarstukken worden gepresenteerd. Via een openbare aanbesteding hebben we partijen gevraagd een voorstel te doen om onze begroting en jaarstukken op een andere wijze webbased te presenteren. Daarbij hebben we gevraagd rekening te houden met de eisen en wensen die de raad stelt aan duidelijkheid en detailniveau van financiële informatie. Verder hebben we gevraagd om een digitale koppeling te maken met ons financiële systeem, zodat de productie van P&C-documenten eenvoudiger verloopt. We verwachten de nieuwe begrotingswebsite in het najaar van 2017 aan uw raad te presenteren.
Zorgvuldige omgang met privacygevoelige informatie
In januari 2016 is een verkeerd geadresseerde mail verzonden waardoor de gegevens van circa 1.900 cliënten bij een onjuiste ontvanger kwamen. Nadat het incident bij ons bekend werd was onze eerste prioriteit de zorg voor de mensen die het betrof. Via een ‘crisisaanpak’ hebben we getracht de mensen zo goed mogelijk te informeren en de nodige informatie en zorg te bieden.
Extern onderzoek naar de toedracht heeft ons meer inzicht gegeven in de achtergronden van het incident. Het incident heeft kunnen ontstaan door een “combinatie van onjuiste inschattingen”. Deze constatering was voor ons college aanleiding om in de tweede helft van 2016 acties te ondernemen ter verbetering van de omgang met privacygevoelige informatie. Zo hebben we een ambtelijke commissie Datalek onder leiding van de concerncontroller ingesteld. Ook hebben we ICT-verbeteringen en organisatorische maatregelen doorgevoerd. De gemeenteraad is en wordt hierbij intensief betrokken, via raadsbijeenkomsten en het vaststellen van vernieuwde beleidskaders.
Naast maatregelen om privacy te waarborgen, blijven we werken aan een cultuur waarin medewerkers gestimuleerd worden om een incident direct te melden. Wij staan voor een organisatieklimaat waarin openheid bestaat en medewerkers zich veilig voelen. Dat betekent ook een zekere acceptatie van risico’s en fouten, zodat de organisatie ook daadwerkelijk een lerende organisatie kan zijn.
Werken voor de stad
Wij willen een betrouwbaar bestuur zijn dat luistert, waar je op kunt vertrouwen, dat besluitvaardig is. Voor ons gaat betrouwbaarheid gepaard met regels en procedures en consistentie in besluitvorming. Deze systeemwereld staat bijna per definitie op gespannen voet met de leefwereld van mensen in de stad, voor wie een andere visie, maatsschappelijke betrokkenheid en belangen centraal staan. Dat bleek bijvoorbeeld bij de verkoop van het Warner Jenkinson complex, waarbij de betrouwbaarheid van de gemeente door sommigen in twijfel werd getrokken.
We moeten alert blijven op hoe we ons verhouden tot inwoners en organisaties in de stad en hoe we omgaan met en communiceren over verschillende verwachtingen. We willen blijven inzetten op een bestuur dat in gesprek is met de stad en veerkrachtig omgaat met (veranderende) maatschappelijke opvattingen, steeds binnen de randvoorwaarden van betrouwbaarheid en transparantie.
Via het programma bestuurlijke ontwikkeling zoeken we naar nieuwe vormen van samenwerking met de stad; vormen als dialoog en coproductie. Dat zien we zowel bij college als raad. Een vernieuwende aanpak was de ontwikkeling van de Groenvisie, waarbij raadsleden, inwoners en ambtenaren gezamenlijk werkten aan een toekomstgericht groenbeleid. Dit soort vormen van coproductie zullen in de toekomst vaker voorkomen. Ze kosten soms meer tijd en energie, maar leiden uiteindelijk tot meer betrokkenheid en gezamenlijk resultaat.
Samenwerken met regio en provincie bij maatschappelijke opgaven
Veranderende maatschappelijke opgaven dwingen tot nieuwe vormen van samenwerken, op verschillende schaalniveaus en in wisselende samenstellingen. Op steeds meer beleidsdomeinen werken we samen met gemeenten in de regio, waarbij we zelf vaak de positie innemen als centrumgemeente. Met wie we samenwerken verschilt, afhankelijk van het doel en de aard van de samenwerking. Het aantal samenwerkingsverbanden en de partijen die daaraan deelnemen varieert. Vaak wordt gesproken over de regio, maar dé regio bestaat niet.
We constateren ook dat gemeenten en regio’s weliswaar meer verantwoordelijkheden krijgen door vormen van decentralisatie, maar dat die verantwoordelijkheid niet volledig autonoom kan worden ingevuld. Het rijk en de provincie kijken op veel onderwerpen over de schouder mee. Het rijk decentraliseert, maar houdt op sommige onderwerpen de regie toch strak in handen. Ook zagen we ons geconfronteerd met een provincie die in enkele gevallen dwingende standpunten naar voren bracht over gemeentelijke aangelegenheden (kantorenbeleid, detailhandelsbeleid).
In de complexiteit van bestuurlijke samenwerking mogen we de raad en stad niet verliezen. Aan hen leggen we rekenschap af, ook over zaken waar we niet alleen over gaan, maar die in samenwerking met andere partijen tot stand komen. De toenemende complexiteit van regionale samenwerking en de positie van Amersfoort als centrumgemeente vragen ook van de raad een andere houding: belangenafwegingen voorbij gemeentegrenzen, meer in gesprek met andere gemeenten en een open dialoog met de provincie.
Regie op veiligheid bij grote evenementen
In het afgelopen jaar hebben we in onze stad verschillende evenementen gehad waar veel mensen op afkwamen. Op de achtergrond werken gemeente, politie en Veiligheidsregio Utrecht intensief samen om evenementen zo soepel en veilig mogelijk te laten verlopen. Dat is extra belangrijk als de spanning rond een evenement voelbaar is, zoals bij The Passion het geval was.
Na de aanslagen in Brussel, twee dagen voor de uitvoering van The Passion op het Eemplein, ontstond ongerustheid. Professionaliteit van alle betrokkenen, vanuit zowel de organisatie, de hulpdiensten als de gemeente, alsmede zorgvuldigheid, nuchterheid en medewerking van alle 20.000 mensen die het evenement kwamen bezoeken, hebben deze avond laten slagen.
Terugkijkend op dit evenement, maar ook op andere evenementen in onze stad, kunnen we constateren dat onze manier van samenwerken, gekenmerkt door professionaliteit, duidelijke communicatie, korte lijnen en snel kunnen schakelen, voldoende vertrouwen geeft om een evenement te laten slagen, ook bij veranderende omstandigheden.
Transformatie in het sociaal domein op een stabiele basis
Er is de afgelopen jaren veel energie uitgegaan naar de inrichting van het zorgstelsel: de transitie. Hierin hebben we veel gerealiseerd, maar zijn er ook fouten gemaakt, zoals in de uitvoering van de subsidietender voor de sociale basisinfrastructuur. Naast deze transitie hebben we een grote ambitie om het zorgstelsel te transformeren. Hoe zorgen we dat onze inwoners centraal staan en niet het systeem? Hoe zorgen we voor meerwaarde door de relatie met andere aspecten van het leven te maken: van prettig wonen tot schuldenproblematiek, van opvoeden tot sport, van onderwijs tot vrijwilligerswerk.
En hoe houden we dat betaalbaar?
Tegelijkertijd blijven de ontwikkelingen zich in hoog tempo opvolgen. Voorbeelden zijn de veranderende eisen en budgetten van het Rijk, wisselende interpretaties van wetgeving (Huishoudelijke Hulp) maar ook de gevolgen van faillissementen (Victas, TSN, Jeugdzorgaanbieders).
Op basis van de in de afgelopen jaren geleerde lessen hebben we dan ook geleerd dat we onze ambitie om te transformeren soms zullen moeten temperen. Transformatie heeft tijd nodig, moet rusten op een stabiele basis en kan alleen in samenwerking met anderen.
We hebben geconstateerd dat die basis op onderdelen nu nog (te) kwetsbaar is om over de gehele linie onze transformatieambities ruim baan te geven. Dat betekent dat we nu bijvoorbeeld bij de inkoop van zorg onze partners (meer) tijd geven om de ingezette vernieuwingen eerst uit te voeren. En dat we waar nodig tijdelijk en extra investeren om vernieuwing een impuls te geven. En dat we, nog meer dan nu, op basis van de ervaringen van cliënten en partners c.q. professionals en de gegevens in de monitor onze ambities bepalen.